A lo largo de estos años, la literatura de la Gestión de Recursos Humanos (GRH) ha puesto sobre la mesa una extensa variedad de tensiones inherentes al área (Boselie, Brewster y Paauwe, 2009) Desde una perspectiva histórica, quizás la primera dualidad inherente al área es la tensión que se presenta en el proceso dinámico de toda relación de empleo; lo que refiere a su naturaleza individual y colectiva, y a sus intereses comunes y diferentes entre las partes. Esta ambivalencia se visualiza y refleja notoriamente en la tensión entre los objetos de estudio de la GRH y las relaciones industriales (RI). Otra tensión que está en el corazón de la GRH se remonta a tiempos de Douglas Mc Gregor (1960) y su Teoría X e Y para caracterizar modos de gestión. La Teoría X básicamente describe el modelo de gestión por “control” mientras que la Teoría Y enfatiza la importancia de integrar las necesidades de la organización y aquellas de los empleados, desde el principio de mutuo compromiso. Estas dos perspectivas de gestión duales fueron retomadas en la década de los 80 en los orígenes de la GRH, y el desarrollo de los dos modelos pioneros de gestionar a los recursos humanos, el de Harvard (Beer, Walton y Spector, 1984) y el de Michigan (Fombrun, Tichy y Devanna, 1984). El primero también llamado de “desarrollo humanista” o “blando” (Legge, 1995) considera a los empleados como activos valiosos y una fuente de ventaja competitiva a través de su compromiso e involucramiento. Su foco está puesto en cómo ganar el compromiso, de cabeza y de corazón, y así lograr los objetivos tanto de la organización como de las personas. El otro, también llamado “instrumental-utilitario” o “duro” (Leggue, 1995) enfatiza la importancia de los empleados como recurso para alcanzar y maximizar sus objetivos, generalmente económicos. Esta misma dualidad es descrita por Walton (1985) en su distinción entre estrategias y prácticas de “compromiso” y “control”. Más cercano en el tiempo esta dualidad es manifestada por Gooderham, Nordhaug, Ringdal, (1999) en sus modelos “calculativos” o “colaborativos” de HRM y por Cristiani y Peiró (2015) en su prácticas de GRH “centradas en el desempeño” o “centradas en la persona”. Finalmente, es importante detenerse en la última de las dualidades que considera este estudio, y refiere a los dos paradigmas reinantes detrás de los modelos teóricos explicativos de la GRH. Un paradigma universalista, con una perspectiva de “mejores prácticas” cuyas investigaciones radican en encontrar una “check list” de mejores prácticas de GRH que garantizan el buen desempeño. De igual modo la perspectiva contingente, que explora las variables intervinientes, así como la perspectiva configuracional, que explora los grupos de prácticas internamente consistentes entran dentro de este paradigma (Martin, Romero y Sánchez, 2005) Por otro lado el paradigma contextual se basa en la idea de que la GRH está anclada en contextos particulares. Su foco está en comprender aquello que es único y diferente entre la GRH de diferentes contextos y cuáles son los factores explicativos de dichas diferencias. Este paradigma pone énfasis en factores externos culturales, así como institucionales como ser mercado laborales, el rol del estado, los sindicatos, entre otros (Brewster, 2007). Por lo tanto, teniendo en cuenta lo anterior, el objetivo fundamental de esta investigación es analizar la relación de la función de recursos humanos y de la presencia sindical, en contextos diferentes sobre las prácticas de GRH de naturaleza diferente, y a su vez la relación de éstas con el desempeño. Los dos primeros estudios, usan datos de empresas establecidas en Uruguay, país donde la gestión de recursos humanos y las relaciones industriales experimentaron cambios significativos en las últimas décadas. Por ello se propone estudiar la asociación entre el rol estratégico de la función de recursos humanos y la presencia sindical y determinar su impacto en la adopción de dos tipos de prácticas de GRH de características diferentes: las prácticas de GRH orientadas al desempeño y las prácticas de GRH orientadas a la persona. El segundo estudio introduce variables de desempeño, incluyendo resultados a diferentes niveles, rompiendo la excesiva atención a resultados de tipo económico/financiero de investigaciones anteriores, y buscando arrojar luz al problema de la “caja negra” en la relación GRH y desempeño. Así pues, se plantea explorar el impacto que las prácticas de GRH centradas en el desempeño o centradas en la persona tienen sobre el desempeño a nivel financiero, organizacional y de recursos humanos. Así mismo clarificar el camino causal entre las prácticas de GRH y los resultados a diferentes niveles. En particular el impacto en cascada que las prácticas de GRH tienen sobre la rotación de personal, está sobre la productividad, calidad e innovación, y estos sobre los ingresos brutos y la rentabilidad percibida. El restante estudio introduce de forma notoria al modelo analizado en el primer trabajo, la explicación contextual institucional a la GRH desde la perspectiva de la teoría de las variedades de capitalismo. La literatura sugiere que las diferentes esferas institucionales se combinan de diferente forma en las economías capitalistas, pero es posible simplificar este efecto mirando los dos extremos del espectro del modo de coordinación de las empresas. En un extremo están las economías de mercado liberales (EML), donde las empresas coordinan con otros actores principalmente a través de mercados competitivos, caracterizado por relaciones de plena competencia y contratos formales. En el otro, las economías de mercado coordinado (EMC) donde las empresas coordinan con otros actores a través de procesos de integración estratégica y de relaciones institucionales colaborativas de largo plazo que reducen la incertidumbre (Hall y Soskice, 2001). A partir de datos de empresas establecidas en 14 países desarrollados de la OCDE, se explora como diferentes economías de mercado impactan en la adopción de ciertas prácticas de gestión de recursos humanos, el rol de la función de recursos humanos y la presencia sindical. A su vez se estudia para diferentes economías de mercado el impacto que el rol estratégico de la función de recursos humanos y la presencia sindical tienen sobre las prácticas de GRH orientadas al desempeño y las prácticas de GRH orientadas a la persona. El objetivo fundamental de esta investigación es analizar el impacto de la función recursos humanos y de la presencia sindical, para diversos contextos diferentes sobre prácticas de GRH de naturaleza diferentes, y a su vez el impacto de ellas sobre el desempeño. Los dos primeros estudios, usan datos de empresas establecidas en Uruguay, país donde la gestión de recursos humanos y las relaciones industriales experimentaron cambios significativos en las últimas décadas. Por ello se propone el siguiente objetivo: Objetivo 1. Estudiar la asociación entre el rol estratégico de la función de recursos humanos y la presencia sindical y determinar su impacto en la adopción de dos tipos de prácticas de GRH de características diferentes: las prácticas de GRH orientadas al desempeño y las prácticas de GRH orientadas a la persona. El segundo estudio introduce variables de desempeño, incluyendo resultados a diferentes niveles, rompiendo la excesiva atención a resultados de tipo económico/financiero de investigaciones anteriores, y buscando arrojar luz al problema de la “caja negra” en la relación GRH y desempeño. Así pues, se plantean los siguientes objetivos específicos: Objetivo 2a. Explorar el impacto que las prácticas de GRH centradas en el desempeño o centradas en la persona tienen sobre el desempeño a nivel financiero, organizacional y de recursos humanos. Objetivo 2b. Clarificar el camino causal entre las prácticas de GRH y los resultados a diferentes niveles. En particular el impacto en cascada que las prácticas de GRH tienen sobre la rotación de personal, está sobre la productividad, calidad e innovación, y estos sobre los ingresos brutos y la rentabilidad percibida. El restante estudio introduce de forma notoria al modelo analizado en el primer trabajo, la explicación contextual institucional a la GRH desde la perspectiva de la teoría de las variedades de capitalismo. La literatura sugiere que las diferentes esferas institucionales se combinan de diferente forma en las economías capitalistas, pero es posible simplificar este efecto mirando los dos extremos del espectro del modo de coordinación de las empresas. En un extremo están las economías de mercado liberales (EML), donde las empresas coordinan con otros actores principalmente a través de mercados competitivos, caracterizado por relaciones de plena competencia y contratos formales. En el otro, las economías de mercado coordinado (EMC) donde las empresas coordinan con otros actores a través de procesos de integración estratégica y de relaciones institucionales colaborativas de largo plazo que reducen la incertidumbre (Hall y Soskice, 2001). A partir de datos de empresas establecidas en 14 países desarrollados de la OCDE, se elaboran los siguientes objetivos: Objetivo 3a. Explorar como diferentes economías de mercado impactan en la adopción de ciertas prácticas de gestión de recursos humanos, el rol de la función de recursos humanos y la presencia sindical. Objetivo 3b. Estudiar para diferentes economías de mercado el impacto que el rol estratégico de la función de recursos humanos y la presencia sindical tienen sobre las prácticas de GRH orientadas al desempeño y las prácticas de GRH orientadas a la persona.

During the last decades, the Human Resource Management (HRM) literature has put over the table different inherent dualities associated to the área. (Boselie et al., 2009). This study highlights the relevance of understanding the dual perspective of various aspects of HRM; in particular it focuses in three of them: (i) employment relationship duality, (ii) managing HR mode duality, and (iii) theoretical explicative model duality. On one side, the individual and colective nature of the employment relationship duality, its manifested in the clasic tension between the HRM and the Industrial Relations (IR) visions. On the other, the concept of managing human resources since its origin in the 80s, contains an internal tension characterized by numerous dicothomic clasification: “hard/soft” (Legge, 1995), “control/commitment” (Walton, 1985), “calculative /collaborative” (Gooderham, Nordhaug y Ringdal, 1999), “performance- centred/person centred ” (Cristiani y Peiró, 2015). The first one is based in a “homo economicus” and a narrow and tight supervision conception according to the Theory X, while the second one is based in the employee commitment and participation as Theory Y. Finally, the last duality considered referes to the HRM explicative theoretical models and their founding paradigms: universalist and contextual (Brewster, 1999). It is unquestionable that managing HR is something universal. Every organization has and therefore manage their HR. Since the first HRM sistematic studies , Beer et al. (1984) or Fombrun et al. (1984), identified activities that every firm must do, no matter where it is placed; for example selection, performance evaluation, compensation. However the HRM approaches objectives and practices could be different in different places (Collins, Zhu y Warner, 2012; Davila y Elvira, 2012, Ignjatovic y Svetlik, 2003). These dual realities have been explored in the literatura. However, only a few studies have integrated in their analyses the three dualities manifested before.The main objective of this study is to analize the impact of the HR function role and the union presence among different contexts, on two types of HRM practices, and their impact on performance. This objective will be developped in three studies The first two studies use survey data from multinational corporations and locally owned companies in Uruguay, a country where HRM and IR have undergone important transformations during the last decades The following objective is propossed Objetive 1. To study the association between the HR function strategic role and the unión presence and determine their impact on the adoption of two types of HRM practices of different characteristics:HRM performance-centred practices and HRM person-centred practices. The second study introduce performance variables, studying outcomes at three different levels ( HR, organizational and financial); shedding light to the black box HRM-performance problema. Therefore the following specific objectives are defined: Objetive 2a. To explore the impact that performance-and person-centred HRM practices have over performance at a financial, organizational and human resource level. Objetive 2b. To clarify the casual path between HRM practices and different outcome levels. In particularly the cascade impact that HRM practices have over turnover (HR outcome), turnover over productivity, quality and innovation (Organizational outcomes), and these over gross revenue and profitability. Finally, the last study introduce to the model analized in the first work, an institutional explanation to HRM variations..Organizations confront different environmental constraints, with respect to the economic, technological and political domain (Paauwe 2004). Organizations are deeply embedded in wider institutional environment and their practices do also respond to rules or structures defined in the larger environment (Powell 1998, Paauwe and Boselli, 2003). HRM is the aspect of management most subject to local and context influences. Looking into institutional effects on HRM, based on the varieties of capitalism approach (Hall y Soskice, 2001) , the paper explores how different market economies (Liberal Market Economies-LME and Coordinated Market Economies- CME) impact on the HRM practices adopted by different companies, their HR function role and trade union presence Based on survey data from multinational corporations and locally owned companies in 14 OCDE countries, the following objectives were established:Objetive 3a. To explore how different market economies impact on the adoption of certain HRM practices, HR function role and unión presence. Objetive 3b. To study the moderation effect of different market economies on the HR function strategic role - HRM practices and Union presence – HRM practices relationships