RESUMEN El entorno actual se define en general como altamente dinámico. Los cambios tecnológicos, la globalización económica, la evolución social, cambios en la política, en los mercados financieros, en la legislación, en resumen, el dinamismo del entorno que rodea a las organizaciones las pone en un imperativo de adaptación continua, donde la gestión del cambio y el desarrollo de organizaciones dinámicas se convierte en un campo de estudio clave. En este contexto nace esta tesis doctoral, que pretende ampliar el conocimiento sobre el proceso de cambio y, más particularmente, sobre cómo éste se ve afectado por el estilo de dirección. Para conseguir este objetivo, el trabajo se estructura en una parte teórica de tres capítulos y una investigación empírica que trata de refrendar los conceptos teóricos. El capítulo primero comienza con una definición del concepto de cambio, como una observación empírica de diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizativa, a partir de la introducción deliberada de nuevas formas de pensar, actuar y operar, persiguiendo una adaptación al entorno o una mejora de resultados. Según la perspectiva desde la que se estudie, podemos observar distintos tipos de cambio. Las tipologías son muchas y variadas y, en un afán de consensuar las clasificaciones más importantes, se plantean cuatro dimensiones que nos servirán para identificar dos tipos extremos de cambio en cada una de ellas. Las cuatro variables o dimensiones mencionadas son el alcance, el origen, la necesidad y la velocidad. En el capítulo dos se recoge una descripción del proceso de cambio, dividiéndolo en las dos fases básicas de formulación e implantación. A continuación, se describen las fuentes más habituales de resistencia o inercia al cambio, que se clasifican en cinco grandes grupos, y los factores que habitualmente lo facilitan, introduciendo aquí ya el estilo de dirección participativo como factor facilitador. El tercer capítulo describe el estilo de dirección participativo como la involucración de los empleados en la toma de decisiones, invitando a la totalidad de los miembros a que piensen de manera estratégica y a que se responsabilicen personalmente de la calidad de su tarea, animando, favoreciendo y recompensando que los empleados se comporten en cada momento como crean conveniente con tal de satisfacer al cliente y de mejorar el funcionamiento de la organización. En esencia, dirección participativa es el estilo de dirección en el que los directivos comparten con el resto de miembros de la organización el proceso de toma de decisiones, con determinadas características en cuanto a sistemas de información, formación, recompensas, delegación de autoridad, estilo de liderazgo y cultura organizativa. El rol del estilo participativo en limitar la resistencia a los cambios está generalmente aceptado en la literatura, afirmándose que la tendencia a dirigir de forma participativa aumenta la posibilidad de que el cambio sea aceptado, así como la efectividad global de dicho cambio. De esta forma, los principales efectos que se le achacan al estilo de dirección participativo son dos, el primero reducir las resistencias y el segundo ayudar a una mayor efectividad. Los siguientes capítulos corresponden al análisis empírico que tratará de aportar evidencias a la relación teórica entre el estilo de dirección participativo y el proceso de cambio. Tras exponer la metodología de la investigación en el capítulo cuarto, el quinto recoge los principales resultados obtenidos. El primero de los objetivos del trabajo consistía en encontrar una adecuada forma de medir el estilo de dirección. A partir del cuestionario diseñado, se consiguió elaborar una herramienta de medida de la dirección participativa, que cumple las necesarias propiedades psicométricas para ser denominada escala. Adentrándonos ya en el segundo objetivo, la investigación ha arrojado luz en la consideración de las fuentes de resistencia al cambio, a partir de la observación de que la gran mayoría de los coeficientes de correlación entre participación y resistencias muestran signo positivo. Nuestra conclusión al respecto es que tal correlación positiva no significa que la dirección participativa genere más obstáculos, sino que ésta pone en evidencia temas que deben ser tenidos en cuenta y gracias a los cuales el resultado final del cambio puede mejorar. Así, nuestra percepción de la relación entre resistencias y participación se ha visto enriquecida con una consideración de las resistencias más plural y exenta de generalizaciones con prejuicios contrarios a las mismas. Los análisis nos han mostrado, en primer lugar, la conveniencia de centralizar cuando nos movemos con cambios rápidos, puesto que la dirección participativa, en situaciones donde urge una respuesta, no parece una opción adecuada. Asimismo, hemos podido comprobar que, en cambios de poco alcance o en aquellos que se inician como respuesta a un fenómeno, la participación no puede demostrarse que se relacione con las resistencias. Por el contrario, en el resto de cambios sí surgen relaciones, que podemos agrupar en tres categorías. En la primera, situaríamos aquellas relaciones positivas que nos indican que una mayor participación de determinados colectivos les ha permitido conocer mejor la situación y les ha facilitado un cauce para expresarse, lo cual ha aumentado los problemas derivados de conflictos interdepartamentales. En segundo lugar, una dirección participativa conlleva costes, que deben ser compensados por los beneficios que se consigan gracias a su utilización, para que no se conviertan en dificultades añadidas y por tanto en resistencias al cambio. Por último, la participación se relaciona positivamente con un grupo de resistencias y bajo unos tipos de cambio que, tras el análisis puntual realizado, hemos considerado posible explicar introduciendo una connotación positiva a las resistencias. Es decir, concluimos que una dirección participativa dota a los miembros de la organización de las herramientas necesarias para evidenciar cuestiones que podrían poner en peligro los cambios, como dificultades en la comunicación, en la percepción de la realidad, en la creatividad de las respuestas, etc. La investigación culmina al examinar las relaciones entre dirección participativa y resultados del cambio. Los indicadores de resultados que reciben una influencia de la participación a nivel global son el tiempo que se tarda en completar las tareas y el absentismo. Por otra parte, algunos componentes de la participación afectan además a la calidad del trabajo terminado y a los conflictos laborales. En cualquier caso, conviene señalar el bajo valor de los coeficientes de correlación entre todas estas variables. De este modo, las conclusiones básicas en que se pueden concretar los resultados de nuestras investigaciones y que dan respuesta a nuestro objetivo global son dos. Primera, las fuentes de resistencia en un proceso de cambio es una cuestión que debe considerarse con especial atención y manteniendo siempre la alerta para evitar recurrir a explicaciones simplistas. Y, en segundo lugar, teniendo en cuenta el efecto sobre las resistencias y los resultados, se señala una relación positiva, aunque débil, de la dirección participativa con el proceso de cambio. __________________________________________________________________________________________________

It is habitual in literature to find references to a positive influence of participative management style on organizational change. Our work tries to contribute to the study of this field, in essence analysing the effect of participative management style on resistance to change and its effects on change performance. To this end, starting with a revision of literature on participative management and organizational change, the main considerations are exposed that admit a relationship between both concepts. Later on, an empirical research made on Spanish firms is presented, to verify the existence and signs of such relationship. The first success that our research presents is the design of a tool to measure participative management. Our investigation has thrown light on the consideration of the sources of resistance to change, from the observation that the great majority of the coefficients of correlation between participation and resistance are positive. We believe that this positive correlation does not mean that participative management will cause more obstacles, but that it brings to light areas or subjects that should be kept in mind and because of this could improve the final result. Also, the performance indicators influenced by participative management at a global level are the time that it takes to fulfill the tasks and absenteeism. On the other hand, other components of participation have an effect on the quality of the finished product and labour conflict. In any case, we should bear in mind the low value of the coefficients of correlation between all these variables. In this way, the two basic conclusions in which the results of our investigation can be summarized, and which answer our global objective are: ?? The sources of resistance in a change process is a question that needs to be especially considered and one should always be on the alert so as to prevent resorting to simple explanations. ?? Taking into account the effect of participation on resistance to change and on its results, our investigation shows a positive albeit weak relationship between participative management and the process of change.